創業者が1人だったり、数人で起こした会社が10名とか20名を超えて、まだまだ大きくなるぞって時には全てを見ることなんてできなくなるもんだから、さまざまな問題に出くわすと思うんですね。

まさにうちも現在進行形でそんな状況なわけですが、そんな時に大事なのは僕は”許容”だと思っています。勿論、誰を否定するわけではないし、僕が成功しているわけでもないのだから話半分で聞いて欲しいんだけど。

創業メンバーって強烈な成功体験を必ずいくつか持っていると思います。その話はものすごくキラキラしてて輝いてるし、そんなストーリーは新人を魅了するには十分すぎるほどに眩い。

でも、僕はそれを押し付けようとは思わない。いや、正確に言うのであれば、それを押し付けるのをある時を境に辞めた。

創業者やそれに近いメンバーがこれまで出してきた強烈すぎるほどの成功体験ってのは、新しいメンバーは確実に否定出来ないし、そもそも疑うことすらしないのが普通。でもね、時代が違えば最高のアプローチだって異なるはずなんだよ。

だから、過去の成功体験に依存してはいけない。特に僕らのようなインターネットに少なからず関わる経営陣は尚更だ。会社を正しい方向に導きながら規模を拡大するには、創業者やそれに近いメンバー自らがこれまでの成功体験を疑い、打破しないといけない。そんなときにやっぱり大事なのって”許容”だと思うんだよね。

例えば、効率化や数をこなすこと自体が本来の目標に取って代わり、それを新しいメンバーたちが正しいと思い込めば確かに会社は破綻する。かと言ってそれ自体を無碍に否定することは出来ない。

広島カープの黒田が打たせて取るピッチングをすれば、レンジャーズのダルビッシュは三振を量産してアウトを積み重ねる。つまり、アウトの取り方は一つじゃない。

それと同様に、効率化などに対抗する思考が組織内で拮抗しなければならないし、新しいアイデアが無ければ結果的に成長し、輝くことは出来ない。ではなければ新しい発想すら生まれない。いろんな形のアウトのとり方があっていい。

僕が今、常に意識しているのは、目線を前に、許容を幅広く持つこと。これだけなんだよね。